Владимир Вертоградов, ЛАНИТ: «Формула успеха системного интегратора – сильная и слаженная команда, глубокие отношения с клиентами и партнерами»

— Владимир, расскажите, как возникла идея написания книги? Долго ли она создавалась?

— Идея о том, что такую книгу нужно написать, витала в воздухе с 2018 года. Тем, кто работал с Георгием Владимировичем, было важно сохранить его управленческие методы. Но не просто транслировать их в некоем неизменном виде, а провести аналитическую работу: переосмыслить с учетом современных реалий, кейсов других российских и зарубежных компаний. Если говорить о непосредственной работе над книгой, то на это у нашей команды ушло чуть меньше двух лет. Подготовка текста заняла порядка четырех месяцев. Остальное время мы потратили на редактуру, юридические вопросы, связанные с оформлением документов, печать. 
 

Основатель компании ЛАНИТ Георгий Владимирович Генс, 2004 год
Фото: пресс-служба ЛАНИТ

— Почему у книги два автора? Как распределялись обязанности между вами и Викторией Шиманской?

— Я пока еще автор неопытный. На моем счету не так много изданных книг. Поэтому мне требовалась поддержка и экспертиза человека, более сведущего в этом деле. Кроме того, я был близко знаком с Георгием Владимировичем много лет и, конечно, смотрел на всё, с ним связанное, через призму своего личного восприятия. А Виктория как человек сторонний смогла добавить нашей работе максимум объективности, сделать книгу более структурной и понятной читателю.

Виктория Шиманская и Владимир Вертоградов
на презентации книги «GENS-лидерство. Новая практика менеджмента»
Фото: пресс-служба ЛАНИТ
 

— Кто автор концепции «GENS-лидерство»? Она появилась раньше, чем идея книги?

— Конечно, автор – Георгий Владимирович Генс. Но на тот момент это сложно было назвать полноценной концепцией. Правила управления Генса, его стиль менеджмента превратились в нее только при подготовке книги.

— Расскажите вкратце, о чем книга. Как построена ее структура? Что стоит за каждой буквой акронима GENS? К каким выводам вы пришли?

— Мы разделили книгу на четыре части.

G – growth (развитие). Одно из основополагающих качеств ЛАНИТ – всегда расти и, что важно, – быстрее рынка. Это было аксиомой от Георгия Владимировича: если компания крупная, то у нее много возможностей и достигаемые результаты должны быть лучшими.

Е – empathy (эмпатия), которая включает в себя очень многое. Успех системного интегратора в большей степени зависит от того, насколько у него сильная и слаженная команда, глубокие отношения с клиентами и партнерами. Эмпатия – это тот ключевой элемент, который сложно повторить, однако именно она обеспечивает надежность этих связей. Крепкие отношения с командой помогают вдолгую планировать работу, обучение, а с клиентом и партнерами – строить долгосрочные, большие проекты, прогнозировать и свое развитие, и экономику всех этих проектов.

N – novation (инновации). Они – драйвер нашей отрасли. Без них не получится зарабатывать деньги завтра. Это инновации в той области, в которую мы непосредственно вовлечены. Мы делаем их ресурсами нашей компании в интересах клиентов.

S – sustainability (устойчивость). Это направление редко рассматривается даже в лучших учебниках по MBA, хотя все предыдущие «буквы» можно реализовать только при надежной финансовой модели. Устойчивость – то, что определяет возможность быть успешной компанией. В контексте ЛАНИТ – это и управление финансами, и этичность в отношениях с бизнесом, партнерами, государством, заказчиками. И развитие, когда ЛАНИТ масштабирует свои бизнесы, не затрагивая при этом работу всех остальных компаний группы. Это уже про здоровую конкуренцию внутри.

Презентация книги «GENS-лидерство. Новая практика менеджмента»
Фото: пресс-служба ЛАНИТ

— Концепция «GENS-лидерство» – это идеальная схема, к которой можно только стремиться, или практические рекомендации?

— Это только практические рекомендации и, скорее, – для крупного и среднего бизнеса. Я не гарантирую, что они будут работать в иных отраслях и на других рынках. А вот для сферы информационных технологий в России они пока самые лучшие. Все подходы, которые успешно применяются в ЛАНИТ, проанализированы в контексте известных международных практик. И мы в каждом случае сравниваем, где механики сходные, а где – абсолютно другие.

— Насколько ЛАНИТ сегодня придерживается принципов, описанных в книге? Можно ли привести примеры?

– Вся книга состоит из примеров того, как ЛАНИТ использует эти подходы в бизнесе. Я уже упоминал здоровую конкуренцию внутри. Проиллюстрирую, как это работает на практике и позволяет нам оставаться устойчивыми. В НОРБИТ есть четыре разных департамента, которые внедряют определенный вендорский продукт. У них накоплена экспертиза, они могут давать конкурентные оценки по одному и тому же проекту. Мы сознательно поддерживаем это, чтобы иметь возможность предложить клиентам вариативность, которую они очень ценят.

Топ-менеджер группы компаний ЛАНИТ, управляющий директор НОРБИТ Владимир Вертоградов
Фото: пресс-служба ЛАНИТ

— Какие у книги особенности в сравнении с остальной бизнес-литературой, success stories?

— Во-первых, широкий охват теоретических подходов с анализом их применимости для крупного российского бизнеса. Во-вторых, большое количество современных кейсов. Книга ведь свежая. Это тоже есть далеко не везде. Так, здесь можно прочитать об опыте бренда restore:, использовавшего инновационные финансовые инструменты (цифровые финансовые активы (ЦФА) на платформе А-Токен), чтобы быстро и гибко привлечь средства от частных инвесторов. Есть и пример на стыке технологий и искусства: открытие нового корпуса Третьяковской галереи, где умение находить нестандартные решения и адаптивность позволили сохранить баланс между экономией и качеством. В-третьих, книга фактически описывает управленческую модель не компании, а, по большому счету, – экосистемы бизнесов.

— Есть ли в книге ответы на современные вызовы: как выжить при финансовой неопределенности, строить долгосрочную стратегию, преодолевать кризисы и т. д.?

— Да, мы посвятили этому отдельную главу, а успешность подхода проверили на себе. В кризис важно заблаговременно сократить все ненужные затраты и аккумулировать ресурсы, чтобы компания была в состоянии быстро отреагировать на возникающие возможности. В концепции GENS-менеджмента это время быстрого роста, и его нужно использовать максимально эффективно.

В такие моменты появляются новые запросы от клиентов, инновационные предложения от сотрудников, зачастую неожиданно реагирует и регулятор (государство) – совокупность этих факторов может стать драйвером. У каждого руководителя, сотрудника, продукта есть потенциал, они могут трансформироваться в точку роста в этот момент, а в будущем – обеспечить развитие бизнеса.

Подобные события в России всегда меняли правила игры и выводили на лидирующие позиции новых игроков. Успешное прохождение такого этапа отличает сильные команды от всех остальных. И, конечно, крупные компании должны быть флагманами всех изменений и формировать посткризисные тренды экономики.

Цитаты из книги «GENS-лидерство. Новая практика менеджмента» :

«Рост быстрее рынка — базовый постулат, с которого всегда начиналось любое планирование в ЛАНИТ и в соответствии с которым оценивались результаты».

«Масштабируются только те бизнесы, которые уже стали финансово успешными и способны самостоятельно удовлетворять свои потребности, не затрагивая интересы других подразделений».

«Нужно всегда искать возможности, которые находятся рядом с основным бизнесом и могут зарабатывать в синергии с другими направлениями».

«Никогда нельзя отказываться от возможности пригласить в кооперацию внешние компании, которые умеют что-то делать лучше, даже если это конкуренты».

«Чтобы выиграть в кризис, нужно поставить во главу угла высочайшую компетенцию, доводить проекты до конца, быть надежным и гарантировать результат, конкурировать по ценам, использовать свойства российской экономики, ее отличия от других экономик, которые могут работать против кризиса».

«Одно из самых сложных решений в бизнесе — отказаться от развития направления, в которое уже много вложено. Умение вовремя сказать «нет» становится важным навыком».

«Самые сложные и важные задачи менеджера — выстроить баланс между дисциплиной и творчеством, уметь разрешать конфликты и принимать решения, не демотивируя тех, чьи истинные желания неизвестны».

«Инновации — это не только новые продукты, но и новые технологии управления, новые бизнес-модели работы с партнерами, новые подходы к выполнению проектов, новые методы производства и коммуникаций».