Модный переворот: внедрение Бережливого производства для глобальной сети fashion-индустрии

16.01.2023 |

Когда речь заходит о Бережливом производстве, по сей день бытует миф о том, что это исключительно определенный набор инструментов, с использованием которых предприятие мгновенно выйдет на новый уровень бизнеса, а продажи вырастут в невероятных масштабах. Так ли это на самом деле? О том, как благодаря внедрению зарубежных практик Lean и смене образа коллективного мышления сотрудников торговой сети удалось снизить текучесть персонала, создать новую корпоративную культуру и повысить выручку, читайте в этом материале.

Главная цель – мотивация

Заказчиком проекта выступила глобально известная торговая сеть индустрии моды, которая к концу 2022 года имеет 5 тыс. магазинов в более чем 70 странах мира.

Сотрудники компании были демотивированы ввиду сложностей с логистическими цепочками и неорганизованностью внутренних процессов: повышалась текучесть персонала, что в свою очередь приводило к снижению выручки и ошибкам в планировании снабжения.

Для того, чтобы оптимизировать работу персонала торговых залов и складов, компания приняла решение обратиться к экспертам ICL Services, имеющим более 10 лет экспертизы во внедрении принципов Бережливого производства и системы Lean Six Sigma на российском и зарубежных рынках.

Во главе с Чемпионами к новой модели бизнеса

Проект был реализован командой ICL Services в несколько этапов, каждый из которых был направлен на совершенствование того или иного внутрикорпоративного направления.

1.Обучение и выявление неформальных лидеров. Для того, чтобы подготовить персонал к текущему проекту, в первую очередь специалисты приступили к обучению всех сотрудников идеям Бережливого производства. Оно проходило в неформальной обстановке в офисе ICL Services c большим объемом практики и разбором кейсов, чтобы сотрудники могли получить навык применения новых для них инструментов. Так началось формирование модели поведения в «культуре постоянного улучшения».

Обучение помогло выявить неформальных лидеров – «чемпионов изменений» (далее – Чемпионы), которые в дальнейшем управляли задачами по улучшению процессов.

2.Вовлечение менеджмента. Перед командой стояла задача не просто обучить менеджеров инструментам Lean, но и заложить видение и понимание у руководителей, как они действительно могут поддерживать культуру постоянного улучшения и продолжать эту работу уже без поддержки проектной команды.

3.Улучшение коммуникации. Третий шаг для создания прочной основы, на которой может строиться культура улучшения – это усовершенствование коммуникации как в среде локаций, так и между, например, сотрудниками магазинов и складов.

Были созданы самостоятельные сообщества представителей локаций, департаментов, которые на специальных встречах могли обсуждать вопросы улучшения, направленные на повышение выручки и удовлетворенности посетителей магазинов. Такие встречи помогли выявить критичные проблемы, которые мешали работе персонала и снижали их мотивацию – проблемы взаимодействия со складами, большое количество рутиной административной работы и другие.

Такой подход позволил снизить нагрузку на руководителей и делегировать постоянные задачи на чемпионов изменений, которые были готовы с радостью выполнять менеджерские функции и развивать свои навыки. Уже на этом этапе сотрудники и руководители видели эффект как на уровне показателей, так и на атмосфере в коллективе – улучшился моральный дух сотрудников.

В целом же ключевыми инструментами Бережливого производства на проекте стали: метод «Диаграмма спагетти», кросс-командные сессии по решению проблем, а также проработка требований посетителей по модели Kano.

Выручка выросла на 12 %

Итогом проекта, реализованного экспертами ICL Services, стали изменения в качестве работ и в финансовых показателях компании.

Так, в первую очередь, объемы пересортицы и других складских ошибок были уменьшены на 7 %, вследствие чего и текучесть персонала снизились на 18%. К моменту завершения всех работ, благодаря корректно внедренным новым практикам ведения бизнеса и внутренних процессов, была достигнута изначальная цель всех нововведений - объем выручки на одного сотрудника торгового зала увеличился на 12 %.